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：對(duì)于管理者而言，如果不能得到關(guān)鍵上司的支持和幫助，也就難以真正處理好與部下以及權(quán)力范圍之外其他人的關(guān)系。美國(guó)暢銷書作家約翰 P. 科特來(lái)教各位經(jīng)理們?nèi)绾翁幚砗门c上司的關(guān)系。
由于上司擁有合法的權(quán)力和地位，他們?cè)谝韵聨讉€(gè)方面發(fā)揮著極為重要的作用：加強(qiáng)下屬與組織其他成員的聯(lián)系;確保下屬能夠獲得必要的關(guān)鍵資源;保證下屬的工作安排與組織的要求協(xié)調(diào)一致;確保根據(jù)員工的績(jī)效給予公平的激勵(lì)等。如果上司在這些方面做得不夠好，下屬就很難有效地發(fā)揮作用。
誠(chéng)然，如果每位上司都能持之以恒地做到領(lǐng)導(dǎo)有方，與下屬的關(guān)系就不會(huì)成為一個(gè)問題了。但是，在實(shí)踐中這種情況少之又少。遺憾的是，經(jīng)理們與上司的關(guān)系，通常不但沒有成為一種資源和支持，反而成為沖突和問題的起源。
對(duì)于試圖通過有效領(lǐng)導(dǎo)改善組織現(xiàn)狀的人們而言批評(píng)上司正確的方式是，如何處理好與上司的關(guān)系，成為了新的挑戰(zhàn)——這是一種還沒有被充分認(rèn)識(shí)的挑戰(zhàn) 。
上司的支持
沒有人會(huì)說(shuō)上司不重要，可是有很多人錯(cuò)誤地低估了上司在幫助自己做好工作、有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用等方面，所扮演的關(guān)鍵性角色。
關(guān)于花旗銀行()的新任董事長(zhǎng)約翰·里德(John.Reed)的案例，充分說(shuō)明了上司的重要作用。1970年，里德開始擔(dān)任銀行業(yè)務(wù)部經(jīng)理，這個(gè)部門主要是負(fù)責(zé)銀行的公司業(yè)務(wù)(轉(zhuǎn)賬和支票等) 。
盡管當(dāng)時(shí)他只有31歲，但手下管著8000名員工，部門預(yù)算超過1億美元。此外，他還要面對(duì)一個(gè)大難題：盡管該部門的業(yè)務(wù)量近期以年5%的速度遞增，但近10年來(lái)該部門的費(fèi)用支出卻以年18%的速度遞增。
成本的飆升嚴(yán)重影響了銀行對(duì)股東、客戶、內(nèi)部員工作出貢獻(xiàn)的能力，必須要有所舉動(dòng) 。盡管里德缺乏銀行業(yè)和管理銀行業(yè)務(wù)部的經(jīng)驗(yàn)，但由于銀行高管層認(rèn)為這樣的難題需要一個(gè)具有創(chuàng)新意識(shí)和獨(dú)特視角的人來(lái)解決，因此里德就被委以這項(xiàng)重任。
1970到1972年間，里德和他挑選的管理團(tuán)隊(duì)批評(píng)上司正確的方式是，在業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)進(jìn)行了大規(guī)模的創(chuàng)新性改革。他們重組和推行了新的信息管理系統(tǒng)，改革了聘用和薪酬制度，總的來(lái)看，實(shí)施了一套新的管理制度。對(duì)他們而言，這是艱難的三年，在這三年中，他們遇到了很多困難，包括業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)部和銀行其他部門(這些部門在業(yè)務(wù)上必須依賴業(yè)務(wù)部)對(duì)變革的重重阻力。
有些人反對(duì)改革是因?yàn)楦母镌诙唐趦?nèi)給他們的工作帶來(lái)了不便;有些人反對(duì)是因?yàn)閼岩衫锏碌母母锓较虿徽_;還有些人反對(duì)是因?yàn)椴辉敢飧淖児ぷ鞣绞?。這些力量聯(lián)合起來(lái)，就會(huì)影響里德的改革進(jìn)程，在某些方面甚至?xí)垢母锿磺?。
但是，里德成功地渡過了一次次難關(guān)，這主要得益于他取得了上司——花旗銀行總裁比爾·斯賓塞(Bill )和董事長(zhǎng)沃特·里斯頓( )持續(xù)地公開支持。
最典型的一例發(fā)生在由于進(jìn)行改革而引起的最嚴(yán)重的一次危機(jī)剛剛結(jié)束之后。那是1971年9月，在一次重組中出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)的“資金鏈”斷了。隨之出現(xiàn)了一場(chǎng)大危機(jī)，不僅業(yè)務(wù)部受到影響，銀行其他部門也受到嚴(yán)重影響，一連用了好幾個(gè)星期才化解了這場(chǎng)危機(jī) 。
就在大家怨聲載道，并且準(zhǔn)備嚴(yán)厲懲辦業(yè)務(wù)部管理層時(shí) ，斯賓塞和里斯頓找到機(jī)會(huì)，明確地表達(dá)了他們?nèi)詫⑷χС掷锏?，同時(shí)希望大家也能支持里德。1971年10月，這次大危機(jī)所引發(fā)的問題，還沒有完全得到解決，斯賓塞和里斯頓宣布：里德手下的兩員大將——約翰·懷特(John White)和拉里·斯莫爾(Larry Small)，被提升為業(yè)務(wù)部高級(jí)副經(jīng)理。
據(jù)估計(jì)，在里德的領(lǐng)導(dǎo)下， 1976年業(yè)務(wù)部的成本節(jié)約占當(dāng)年花旗銀行稅后總收入的25% 。這些卓越的績(jī)效，實(shí)際上使里德的管理模式，成為了銀行界的新標(biāo)桿。直到今天，有一些銀行還在研究花旗銀行十年前所做的變革，希望能把這些理念引入自己的業(yè)務(wù)部門。
削弱領(lǐng)導(dǎo)能力
在今日的企業(yè)或政府機(jī)關(guān)中，像里德與上司這樣的良好關(guān)系并不多見。在大多數(shù)情況下，上司和下屬的相互關(guān)系存在很多問題，這削弱了管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力，通常會(huì)給相關(guān)的企業(yè)和個(gè)人造成傷害。

文章插圖

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有關(guān)弗蘭克·吉本斯(Frank )和菲利浦·邦尼維( )的案例，是對(duì)這種現(xiàn)象的最佳詮釋。吉本斯是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的制造業(yè)天才，他卻不擅長(zhǎng)管理下屬。公司總裁知道他的這個(gè)缺陷，就專門安排了一些善于交際的人做他的副手，以便彌補(bǔ)他的不足。
1975年，菲利浦·邦尼維被提升為吉本斯的直接下屬。與先前的用人模式一樣，總裁選中邦尼維，是因?yàn)樗粌H有出色的個(gè)人履歷，而且在為人處事上，也有很好的口碑 ?？墒牵偛煤雎粤艘粋€(gè)問題：在邦尼維的快速晉級(jí)歷程中，他從來(lái)沒有和不擅長(zhǎng)管理下屬的上司共事過。
吉本斯對(duì)邦尼維的管理方式與對(duì)待其他新人完全一樣。他的命令常常模棱兩可、前后不一。對(duì)于不滿意的他經(jīng)常批評(píng)，對(duì)于滿意的卻很少表?yè)P(yáng) 。邦尼維常有這種感覺：需要吉本斯時(shí)，他不知所蹤;不需要他時(shí)，卻又總是在一旁指手畫腳。
邦尼維僅僅與吉本斯合作了14個(gè)月就被解雇了。在他被解雇的那個(gè)季度，公司出現(xiàn)了成立7年來(lái)的首次凈虧損。大多數(shù)與此相關(guān)的員工均表示，并不知道原因所在。不過大家都知道：在公司準(zhǔn)備推出一種重要的新產(chǎn)品時(shí)(邦尼維和吉本斯之間發(fā)生了一系列誤會(huì)，兩者關(guān)系也日益僵化) 。
例如，邦尼維聲稱吉本斯知道并且贊同他用新設(shè)備生產(chǎn)新產(chǎn)品的建議，但吉本斯矢口否認(rèn) ，反而聲稱自己明確向邦尼維表示過：在近期新產(chǎn)品的推出是公司的重中之重，盡量不要冒險(xiǎn) 。
由于這些誤會(huì)，生產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)嚴(yán)重偏差：新建的工廠根本無(wú)法按照營(yíng)銷部希望的產(chǎn)量、管理委員會(huì)制定的成本標(biāo)準(zhǔn)，去生產(chǎn)工程部設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品。這些重大的失誤，讓公司蒙受了200到500萬(wàn)美元的損失。
這件事的可悲之處在于，它本可以避免——每年有成千上萬(wàn)的類似悲劇，在各家公司上演。盡管吉本斯不擅長(zhǎng)管理屬下，但是，公司蒙受的重大損失和邦尼維本人所付出的慘痛代價(jià)——失業(yè)并且名聲受損，也是可以避免的。
協(xié)調(diào)的重要性
吉本斯的例子表明，要想建立一種良好的上下級(jí)關(guān)系，就要建立一套滿足雙方需求的工作方法、工作目標(biāo)和期望。最重要的是，良好的上下級(jí)關(guān)系，有助于適應(yīng)雙方不同的工作風(fēng)格。
彼得·德魯克將上司分成兩種類型——“聽眾型”和“讀者型” 。他指出，有些上司喜歡從書面報(bào)告中獲取信息，這樣他們可以反復(fù)閱讀和研究;而另外一些上司喜歡部下口頭匯報(bào)工作，這樣他們可以與部下直接交流。德魯克強(qiáng)調(diào)：這種分類的作用是顯而易見的。
如果你的上司屬于“聽眾型”，那你最好親自向他匯報(bào)工作，隨后再提交一份備忘錄。如果他屬于“讀者型”，你最好把重要事項(xiàng)或建議，寫成備忘錄或書面報(bào)告，然后再與其討論。
下屬還可以根據(jù)上司的決策風(fēng)格來(lái)調(diào)整自己。有些上司喜歡親自參與決策和解決問題，他們希望隨時(shí)掌握工作的進(jìn)展。這種風(fēng)格決定了他們希望部下及時(shí)向他們匯報(bào)工作。
因此，最好的做法就是讓他一開始就參與決策。另外一些上司則喜歡授權(quán)——他們不喜歡過多參與。他們希望部下只有在遇到棘手問題時(shí)，或出現(xiàn)重大變故時(shí)，才去找他們。
建立良好的上下級(jí)關(guān)系，還需要在關(guān)鍵問題上，達(dá)成雙方共同的期望。許多因素都會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)的期望出現(xiàn)分歧，而這些分歧可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的沖突，以及其他問題。
那些自以為已經(jīng)掌握上司心思的下屬，往往會(huì)在工作中遇到麻煩。當(dāng)然，有些上司會(huì)向部下明確、細(xì)致地說(shuō)明他們的期望。但是，大部分人不會(huì)這么做。另外，盡管許多公司建立了供同事們交流看法的溝通平臺(tái)，但這些平臺(tái)并不能充分發(fā)揮作用。而且，在這些評(píng)估活動(dòng)的間隔期，人們的期望還會(huì)發(fā)生變化。
與上司建立一套可行的共同期望，還需要下屬向上司主要介紹自己的期望，確認(rèn)它們是否現(xiàn)實(shí)，并且設(shè)法讓上司接受那些對(duì)自己特別重要的期望。
如果你的上司是個(gè)對(duì)下屬高標(biāo)準(zhǔn)要求的人，讓他了解和重視你的期望則尤其重要。這種類型的上司，常常會(huì)設(shè)置一些不切實(shí)際的高工作標(biāo)準(zhǔn)，必須要對(duì)它們進(jìn)行修正，才能符合實(shí)際情況。
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融洽的上下級(jí)關(guān)系很重要，經(jīng)理人如何管理上司？

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